近期，銀行理財子公司正持續擴大代銷渠道，加快與地方銀行“牽手”合作。
蘇商銀行特約研究員薛洪言表示，近期理財子公司與地方中小銀行代銷合作升溫，是市場與監管雙重驅動下的戰略選擇。此類合作推動了理財市場向縣域延伸，豐富了中小銀行產品線。從長遠來看，雙方需從簡單代銷邁向“深度協同”。理財子公司應輸出系統化支持，包括客戶管理工具、聯合產品設計、風控賦能與培訓資源；中小銀行則需立足本地化服務，從產品銷售轉向財富管理，深化客戶運營與合規能力。通過資源互補、區域深耕與科技賦能，共同構建可持續的共贏生態。
代銷渠道加速延伸
近期，中小銀行在理財子公司新增代銷合作機構名單中的“出鏡率”持續攀升。
9月11日，招銀理財發布新增理財產品代銷合作機構公告顯示，其于9月10日與廣州銀行正式簽署銀行理財產品代理銷售協議。9月3日，福建海峽銀行亦發布代理銷售理財產品合作機構公告稱，該行于8月22日與招銀理財簽署理財產品代理銷售合作協議。在此之前，福建海峽銀行已先后與興銀理財、南銀理財、杭銀理財、寧銀理財、蘇銀理財等多家理財子公司建立代銷業務關系。
從參與主體來看，不僅股份制銀行理財子公司、城商行理財子公司在地方渠道布局上動作頻頻，國有大行理財子公司亦積極跟進。中銀理財、農銀理財均已通過公告確認，與多家中小銀行建立理財產品代銷合作關系。梳理發現，今年以來，越來越多理財子公司與各地中小銀行達成代銷合作，合作覆蓋范圍持續拓寬，下沉市場的理財服務網絡也隨之加速成型。
南開大學金融學教授田利輝表示，理財子公司加速與地方中小銀行開展代銷合作的核心驅動力在于“渠道下沉”與“資源互補”。理財子公司需突破自身網點局限，中小銀行則亟待通過代銷打破存貸利差收窄困局。此舉既讓理財子公司觸達縣域長尾客戶，也使中小銀行依托專業產品提升客戶黏性。從影響來看，短期將重構行業生態。理財端實現規模擴張與客群分層，銀行端則優化收入結構。長期助力推動中小銀行從“通道型”向“價值型”轉型，倒逼其強化財富管理能力建設。
中小銀行轉型“財富管理”
中小銀行在理財代銷領域的轉型步伐持續加快。隨著2025年上市銀行半年報披露收官，其在該業務板塊的積極布局與成效逐步清晰。數據顯示，多家中小銀行通過深化與理財子公司的合作，不僅實現了代銷理財規模的大幅攀升，業務合作的深度與廣度也持續拓展；在資管新規和市場環境變化的雙重驅動下，中小銀行正加速從“傳統存貸”向“財富管理”賽道轉型。
從今年半年報數據來看，部分中小銀行的理財代銷業務表現尤為突出。以常熟銀行為例，截至2025年6月末，該行代銷理財規模躍升至72.77億元，較去年年末增長近50%；代銷業務的擴張還直接拉動了中間業務收入增長。渝農商行的半年報亦顯示，今年上半年其資金理財手續費收入1.87億元，同比增加0.05億元，核心原因在于該行主動與優質理財子公司建立代銷合作，進一步拓寬服務渠道、擴大客戶覆蓋范圍，推動業務穩步增長。
業內人士認為，在凈息差收窄的行業背景下，與持牌理財子公司合作開展代銷業務，已成為中小銀行維系客戶、獲取中間業務收入的現實之選。
不過，中小銀行的代銷轉型之路也面臨新的挑戰。《商業銀行代理銷售業務管理辦法》（以下簡稱“代銷新規”）將于10月1日正式實施，新規對代銷業務的銷售流程、客戶適當性管理及合作機構管理提出了更嚴格要求，中小銀行正直面合規、能力、競爭的“三重壓力”。
對此，中國郵政儲蓄銀行研究員婁飛鵬表示，代銷新規在代銷產品準入、銷售全流程、存續期管理、客戶適當性匹配、風險隔離等環節的要求進一步收緊，將直接加大中小銀行在合規管理、客戶管理及風險控制上的壓力；同時，部分中小銀行在信息系統建設、專業銷售團隊配備等方面仍存在短板，難以完全滿足新規對代銷業務“全流程規范化”的管理要求。
田利輝進一步表示，代銷新規實施后，中小銀行需直面三重挑戰：一是代銷產品合規審查成本陡增；二是客戶風險評估與適當性匹配難度提升；三是技術系統需對接理財子公司數據接口。破局之道在于“三抓”：抓風控體系升級，建立穿透式產品準入機制；抓數字化能力補強，通過應用程序接口（API）對接實現信息實時交互；抓人才梯隊建設，培養兼具合規意識與財富管理能力的復合型團隊。唯有將代銷合作從“規模導向”轉向“質量導向”，方能行穩致遠。
從行業長遠發展來看，田利輝建議，理財子公司與地方銀行需重構長效合作邏輯，推動合作模式從“單向輸血”轉向“雙向賦能”。不僅要將傳統的渠道合作升級為深度的生態共建，更要通過資源互補實現“1+1＞2”的協同效應。具體協作中，理財子公司應輸出標準化產品的同時，協助中小銀行定制區域特色資產配置方案；中小銀行則需發揮本地信息優勢，挖掘企業客戶、高凈值客群的定制化需求。對于未來的協作路徑，雙方可探索“產品共研+數據共建+場景共拓”的模式，如聯合開發鄉村振興主題理財產品，或嵌入供應鏈金融場景的財富管理服務。
來源： 證券日報 彭 妍
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