2024年5月的一天，宜賓天原集團股份有限公司（下稱天原集團）的一間會議室里，期貨交易團隊正對PVC期貨的運行情況展開分析研判。彼時，PVC現貨市場持續低迷，下游企業備貨不積極，傳統銷售模式陷入瓶頸。但通過精準測算期現基差與交割成本，天原集團最終決定對4000余噸產品采用賣出交割的方式進行銷售，并陸續在V2407-2409合約上建立了空單。當交割順利完成后，財務數據顯示這批PVC產品較傳統現貨銷售每噸多賺了200元，團隊成員也感到歡欣鼓舞——這一次，期貨工具再次為這家有著80年歷史的國企注入了新的發展活力。
天原集團的實踐，不僅破解了傳統化工企業“看天吃飯”的困局，更成為國有企業合規運用期貨工具、實現高質量發展的典型樣本。
破局：
從“價格焦慮”到擁抱期貨的蛻變
作為中國最早的氯堿生產企業之一，天原集團自1944 年創立以來，始終深耕氯堿化工領域，如今已成長為中國氯堿工業協會理事長單位、國家首批綠色工廠示范企業，業務覆蓋新能源、新材料、氯堿化工等多個領域。
據宜賓天原物產集團有限公司總經理助理陳偉介紹，2008年全球金融危機爆發后，大宗商品價格出現了劇烈波動，PVC價格也在當年經歷了大幅下跌。而天原集團作為生產型企業，迫切需要尋找有效的風險管理工具。
彼時，傳統的現貨買賣應對方式——優化采購節奏、加強長協客戶管理、降本增效、調整產品結構等，在劇烈的市場波動面前顯得捉襟見肘。2009年大商所PVC期貨合約的上市，為天原集團帶來了希望。
經過兩年的調研與準備，2011年3月，天原集團董事會審議通過《關于2011 年進行境內期貨套期保值業務的議案》，企業正式開啟期貨之旅。
陳偉表示，PVC期貨價格已從“參考指標”變為國內現貨定價基準，“期貨價格+升貼水”的點價模式逐漸普及，這意味著即便不直接參與期貨交易，企業產銷定價也與期貨價格掛鉤。因此，對企業而言，學習和運用期貨是一項遲早都要面對的課題。
隨著接觸的深入，陳偉發現，期貨價格不僅能反映當前供需基本面，還包含了市場對未來的集體預期，能幫助企業跳出企業自身“生產—銷售”“供需—庫存”的視角，從更加宏觀、前瞻的視野理解價格波動邏輯，“期貨價格曲線所蘊含的遠期價格信息，為我們的生產計劃、庫存管理、采購節奏甚至投資決策提供了極為寶貴的信號”。
“因此，參與期貨市場不是一種選擇，而是現代大型工業企業進行精細化、戰略性管理的必然要求。正是基于此，天原集團以審慎專業、風控為先的原則進入期貨市場，希望將其轉化為保障企業平穩健康發展的‘穩定器’。”陳偉說。
實踐：構建“三維一體”套保體系，
解鎖期現融合新玩法
“公司期現業務規模從零基礎起步，如今每月已穩定開展上萬噸業務，形成了套期保值、基差點價、期貨交割‘三維一體’的操作體系。這一體系不僅能保障日常生產經營利潤，還能在既有利潤基礎上進一步把握市場機會、增厚收益。” 陳偉介紹道。
據了解，套期保值是天原集團應對價格波動的“基本盤”，也是其風險管控的核心手段。2024年，PVC市場面臨下行壓力，天原集團通過在期貨市場建立空單，精準對沖現貨庫存貶值風險，有效規避了價格下跌帶來的損失。
此外，天原集團還充分依托其江水牌是PVC期貨指定交割品牌及免檢品牌這一優勢，將期貨交割轉化為產品溢價銷售的重要渠道。當期貨市場出現較高升水時，公司通過賣出交割，讓產品以高于現貨市場的價格成交，有效提升了銷售收益。同時，作為指定廠庫，天原集團獲得了生成標準倉單的資格，這讓公司在產品銷售端更具靈活性——現貨銷售不暢時，可通過注冊倉單交割拓寬渠道，同時也為庫存管理增添了“期貨調節”這一高效途徑。
基差貿易的推廣，也是天原集團期現融合實踐的一大亮點，推動公司從傳統 “產品供應商”向“風險管理服務商”轉型。在基差貿易模式下，買賣雙方不再糾結于“一口價”的高低，而是聚焦相對基差，大幅減少了交易摩擦，提升了合作效率。目前，天原集團內貿業務中基差點價、遠期點價、期轉現等業務模式的占比正持續提升，未來還計劃探索和參考大商所期貨月均價定價，進一步提升在市場的競爭力。
而在“三維一體”體系基礎上，天原集團還形成了符合自身經營特點的期現結合模式，例如在套保體系中引入期權工具，彌補期貨工具的局限性；此外還探索遠期銷售的買入套保操作。
風控：筑牢合規防線，
破解國企期貨操作痛點
“我們從一開始就明確，期貨業務必須堅守套期保值原則，嚴禁任何投機行為。” 天原集團風控負責人表示，公司建立了覆蓋“決策—執行—風控—監督”全流程的管理體系：最高管理層制定風險管理戰略，期貨交易部門負責具體操作，財務部門管理資金流動，法律部門把控合規風險，審計部門定期開展審計，信息技術部門通過系統實時監控頭寸，確保每一筆交易都在合規框架內進行。
“制度的完善，讓我們在面對市場波動時更有底氣。”陳偉表示，公司《期貨套期保值內部控制制度》明確了從決策、執行到風控、監督的全流程職責。這套體系不僅適用于期貨業務，而且其蘊含的風險識別、量化、監控和應對理念也提升了公司整體的治理水平和決策科學性，增強了企業的“健康體質”和內生動力。
對期貨端的虧損，天原集團有著清醒的認知。“不能孤立地看期貨賬戶的盈虧，要結合現貨頭寸算‘總賬’。套期保值的目的從來不是追逐利潤最大化，而是追求經營的可預測性和穩定性，避免企業因價格劇烈波動而陷入困境，即用確定的、可接受的成本，比如放棄部分潛在超額利潤，去規避不確定的、可能致命的巨大風險，比如價格暴跌。”陳偉解釋道，當現貨價格上漲時，期貨端的虧損實際上是為鎖定現貨利潤付出的“保險費”；而當現貨價格下跌時，期貨端的盈利則能對沖現貨庫存貶值風險。這種“期現一體”的核算思維，幫助公司避免了“因噎廢食”，從而持續堅定地運用期貨工具。
在多年的套期保值實踐中，天原集團積累了豐富的經驗，也深化了對風險管理的認識。“我們總結主要有五條。一是堅守套保初心，嚴禁投機是鐵律，這是我們最核心的經驗。二是健全的內控體系是生命線，企業參與期貨市場，必須制度先行，確保業務開展的規范性和風險的可控性。三是資金管理是風險控制的‘閘門’。四是高度重視基差風險，必須加強對基差規律的研究，并在制定套保方案時充分考慮基差風險。五是專業人才團隊是核心保障。”陳偉稱。
賦能：從自身發展到帶動產業鏈，
書寫國企擔當
成為大商所產融培育基地后，天原集團將自身的期貨實踐經驗向產業鏈上下游延伸，帶動區域內企業共同提升風險管理能力。
“我們經常舉辦PVC營銷風險管理研討會，分享自己的經驗教訓，幫助中小客戶理解期貨工具。”陳偉表示，公司不僅為客戶提供基差貿易、遠期鎖價等服務，還探索開展倉單質押、協議交收等供應鏈金融業務，幫助下游企業解決融資難、提貨難等問題，推動雙方從傳統的買賣關系升級為風險共擔、合作共贏的生態伙伴關系。
在陳偉看來，大商所產融培育基地猶如一張“金字招牌”，極大地增強了客戶、合作伙伴及投資者對天原集團的信任度，使公司可以充分發揮西南區域氯堿龍頭企業優勢，帶動周邊企業用好期貨工具、提升期現融合程度，實現資源共享、優勢互補、互利共贏、協同發展，“我們不再僅僅是一個傳統的氯堿制造商，而是逐步轉型為一個擁有金融思維、利用金融工具、提供金融服務的現代化產業龍頭和供應鏈組織者。在復雜多變的市場環境中，綜合競爭力和可持續發展能力得到了極大提升。”
從1944年的傳統氯堿企業，到如今的“期貨+產業”標桿，天原集團的80年發展歷程，不僅是一部中國化工產業的變遷史，更是國有企業借助期貨工具實現高質量發展的縮影。
“作為一家立足西部、深耕產業的國有控股上市公司，我們始終將自身發展融入到國家戰略中謀劃和推進。”陳偉表示，在這一過程中，期貨市場已經成為天原集團的“戰略伙伴”和“風險管家”，無論是鎖定銷售利潤、管理庫存，還是強化產業鏈協作、推動貿易模式升級，其作用都是至關重要且不可或缺的。未來，在拓展國際市場時，企業積極參與國內期貨市場，不僅有助于形成更能反映中國供需實際的“中國價格”，使企業在國際貿易中獲得更可靠的定價參考，進而逐步提升議價能力，還有助于管理各類市場風險，使企業可以更專注于產品競爭力和市場開拓。
“我們希望通過自己的實踐，讓更多的國企認識到期貨市場的價值，以共同推動產業與金融的深度融合。”陳偉表示。
（來源：期貨日報網 作者：韓樂）
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